L’alignement des valeurs dans un groupe ou une organisation permet de partager des priorités, de polariser l’énergie de tous sur des objectifs partagés.

Les comportements et les valeurs sont étroitement reliés. Lorsque les gens en ont conscience, ils sont en mesure de développer des savoir-faire pour que le groupe ou l’organisation puisse répondre efficacement à ses challenges.

Plus de bonheur dans l’entreprise, vers la libération

Évolution de la culture d’entreprise

Les chercheurs mettent en évidence le lien entre croyances, valeurs et comportements dans une organisation et sa culture. Le partage de nouvelles valeurs a le pouvoir de créer de nouvelles cultures. Si nous voulons créer de nouvelles cultures dans nos entreprises, nous devons déterminer sur quelles valeurs partagées les bâtir.
Mais avant de changer de valeurs – donc de culture –, encore faut-il savoir quelles sont celles réellement à l’œuvre dans l’organisation, au-delà des valeurs proclamées, qui ne coïncident que rarement avec les valeurs vécues.

Pourquoi investir sa culture

Toute organisation ou groupe humain partage une culture qui lui est propre :

• Selon Ernst & Young : 9, 55% des 350 entreprises du FTSE10 ont vu leurs bénéfices d’exploitation augmenter de 10% en raison de leur investissement dans la culture. Dans l’ensemble, 92% des membres du conseil d’administration de ces sociétés ont déclaré que l’accent mis sur la culture avait amélioré leur performance financière.
• Selon Deloitte : la culture est devenue l’un des sujets les plus importants en 2016. Les directions reconnaissent que la culture influence le comportement, l’innovation et le service à la clientèle : 82% des répondants de Deloitte croient que la culture est un avantage concurrentiel potentiel.
• Selon PwC : 84% des dirigeants croient que la culture est essentielle au succès de leur organisation. 60% pensent que la culture est plus importante que leur stratégie ou leur modèle d’exploitation.

Investir dans la culture de l’organisation c’est d’abord prendre conscience de son existence de ses forces et faiblesses.

Les outils méthodologiques

Divers outils méthodologiques existent et ont été déployés à maintes reprises confirmant leur pertinence et efficacité.
Ils offrent de plus la possibilité de réaliser des enquêtes en ligne, recueillant ainsi les réponses de chaque individu et de les agréger pour obtenir la représentation du groupe.

À ce jour, nous en avons expérimenté deux d’entre eux et poursuivons nos études, il s’agit de :
• The Values Perspectives Survey de Kairios, http://kairios.com/values-perspectives
• Barrett Values Centre®, https://www.valuescentre.com/mapping-values/culture

Ces outils permettent de mesurer et de comprendre les valeurs individuelles et collectives du groupe, d’ouvrir le dialogue et de construire le chemin d’une transformation éclairée.

Au travers, notamment des réponses aux questions suivantes :
• Quelles sont les valeurs individuelles de chaque membre de groupe ?
• Quelles sont les valeurs vécues collectivement au quotidien ?
• Quelles sont les valeurs désirées individuellement pour le groupe ?,
ces outils permettent d’établir une image des valeurs actives dans un groupe, d’en voir la répartition – ou l’absence – et de projeter les évolutions dans les valeurs à prioriser en fonction des circonstances.

Ces outils ont fait leurs preuves dans divers contextes :
• Monitoring de l’évolution des motivations des étudiants au cours de leur cursus universitaire.
• Alignement des valeurs au sein des entreprises, entre valeurs proclamées et valeurs vécues, ressenties en interne, valeurs désirées pour le groupe et soutenant la vision de l’organisation.
• Démarches d’entreprise libérée et de bonheur au travail.
• Intégration de nouveaux collaborateurs, motivation des hauts potentiels.
• Conduite du changement.
• Cohérence et cohésion lors d’opérations fusion-acquisition

Leadership et performance du management

« (…) Si la culture est si importante pour le succès d’une organisation, il est extrêmement important de comprendre comment sa culture s’est créée. Les organisations ne se transforment pas d’elle-même, seules les personnes qui la compose, peuvent évoluer.
La culture d’une organisation est le reflet des valeurs et des croyances des dirigeants de l’organisation, elle est aussi celui de l’héritage des valeurs et des croyances des anciens dirigeants qui ont été « institutionnalisés » dans les structures, politiques, procédures et incitations de l’organisation.
Ainsi, si l’on veut transformer la culture de son organisation, on doit changer ses leaders ou ses leaders doivent changer. De plus, on doit s’assurer que les structures, les politiques, les procédures et les incitatifs de l’organisation reflètent les valeurs et les croyances du type de culture que l’on veut créer, et celles des anciens dirigeants.
Ce que cela signifie, c’est que la transformation organisationnelle commence par la transformation personnelle des leaders. Si les leaders ne se transforment pas, l’organisation ne se transformera pas et la culture restera la même. (…) » (Richard Barrett)

Et cela quelque soit les valeurs affichées !

En revanche pour les équipes d’une organisation :
« La transformation des personnes est intimement reliée à celle des organisations parce que les gens sont capables de changer quand ils reçoivent un renforcement positif des institutions auxquelles ils appartiennent : famille, écoles, lieu de travail. (…) le facteur critique dans la transformation des personnes et des organisations est précisément : leurs valeurs. » (Brian Hall, Values Shift)